Nejlepší banka
Nejlepší pojišťovna Nejlepší banka
9.9.2015 | byznys.ihned.cz

Šéf Raiffeisebank Igor Vida: Akcionář právem požaduje, abychom se v Česku víc prosadili

    Olga Skalková       

Součástí nové strategie je nabrat sto tisíc klientů během tří let a otevírání nových poboček. Ve hře jsou i akviziční příležitosti na trhu.

Raiffeisenbank počítá s modernizací svých IT systémů, která by umožnila zavádění více technologických novinek.

Kromě zvětšení byznysu s drobnými klienty a malými i středními firmami bude Raiffeisenbank aktivnější vůči velkým firmám.

 

Na Slovensku i u rakouského akcionáře má Igor Vida pověst lídra, který vyprofiloval slovenskou Tatra banku jako technologického inovátora a významně se podílel na přerodu této původně nevýznamné banky v třetího největšího hráče trhu. Pro tuzemskou Raiffeisenbank, jež je objemem aktiv pátou bankou v Česku, Vida pracuje od dubna a intenzivně pro ni chystá novou strategii. „Nechci ale jen kopírovat Tatra banku. Raiffeisenbank má jinou historii, působí na jiném trhu, český klient může mít jiné preference. A hlavně, DNA Raiffeisenbank je jiná než Tatra banky," říká v rozhovoru pro HN Vida

 

NEJLEPŠÍ BANKA A POJIŠŤOVNA

 

Ceny Hospodářských novin Nejlepší banka 2015 a Nejlepší pojišťovna 2015 letos vyhlašujeme již posedmé. Prvenství ve výzkumu získala ta banka a pojišťovna, která dokáže nabídnout klientům nejvýhodnější produkty a služby, kvalitně s nimi komunikuje, je pro ně dostupná a současně vykazuje dobré hospodářské výsledky, které svědčí o její stabilitě a přínosu pro majitele (akcionáře).

 

Vše o ceně Nejlepší banka a pojišťovna 2015 čtěte ZDE

 

HN: Když se rakouská skupina Raiffeisen Bank International zhruba před rokem nečekaně rozhodla, že udělá změnu na nejvyšším postu své české banky a nabídla tuto pozici vám, jak dlouho jste se rozmýšlel?

 

To rozhodnutí mělo dvě roviny. Doma to bylo velmi rychlé, protože když jsem se zeptal manželky, tak ta mi hned řekla, že pojedeme, protože oba máme Prahu rádi. Těžké pro mě ale bylo opustit Tatra banku. Začal jsem v ní pracovat, když měla jen 72 zaměstnanců a prožil s ní celou dosavadní kariéru. Rozhodování mi hodně ulehčilo, že jsem zůstal v dozorčí radě, že akcionář chce vidět i větší vzájemnou spolupráci mezi oběma bankami a že šlo o nové angažmá ve stejné skupině, navíc v Raiffeisenbank, kterou jsem už docela dobře znal.

 

Podle informací z trhu máte velkou podporu akcionáře a dostal jste silný mandát ke změnám. Jakým směrem se pod vaším vedením bude Raiffeisenbank v Česku ubírat?

 

Myslím, že Raiffeisenbank je pod svým obchodním potenciálem, přísluší jí růst, a to rychleji než trh. Soustředím se tedy na zvyšování tržního podílu. Dosavadní profil Raiffeisenbank jako univerzální banky ale nijak měnit nebudeme. Nadále pro nás bude velmi důležitý retail, tedy služby pro běžné klienty, a také malé a střední firmy. Víc aktivnější chceme být ve velkých firmách. Zároveň má Raiffeisenbank i interní výzvy. Dost často se mě i zvenku ptají na naše informační systémy. Je pravdou, že v nich potřebujeme udělat zásadní konsolidaci. Dále ode mně akcionář vcelku po právu očekává také zlepšení různých ukazatelů naší aktivity. Myslím, že bychom na to měli jít především přes růst výnosů. Tam vidím daleko větší prostor než se to dosud dařilo.

 

Pokud jde o služby pro drobné zákazníky, Raiffeisenbank se v Česku zaměřovala na takzvanou prémiovou klientelu, tedy nadprůměrně vydělávající lidi. Budete chtít spektrum klientů rozšířit víc do masového trhu?

 

Uvidíme. Bylo by to zajímavé z hlediska počtu klientů. Raiffeisenbank má nyní celkem kolem 400 tisíc klientů a já bych jich chtěl o mnoho víc.

 

Jste první ředitel Raiffeisenbank, který počet klientů zveřejňuje. Jaký podíl z nich připadá na firemní zákazníky?

 

Ten poměr je asi jedna ku třem, tedy jde o zhruba sto tisíc právnických osob.

 

Jaký je váš plán na zvyšování počtu klientů?

 

Velmi ambiciózní, chtěli bychom růst o 100 tisíc klientů za 3 roky. Letos se nám to daří, ale díváme se i po různých akvizičních možnostech. Když takové příležitosti budou pro nás zvládnutelné a zajímavé i z pohledu celé naší skupiny, tak se na ně určitě podíváme.

 

Narážíte na možnost převzetí retailové části Citibank, o kterém se spekuluje, že je v závěrečné fázi?

 

Ne, mluvím o různých konsolidacích na trhu, které v blízké době můžou nastat. Spekulace komentovat určitě nebudu.

 

Říkáte, že počet vašich klientů byl měl růst i přirozenou cestou. Raiffeisenbank už se o to snaží i nabízením účtu zdarma, který spustila před rokem. Mezitím se ovšem v Česku stal téměř standardním nástrojem pro získání a udržení klientů. Na co dalšího sázíte?

 

Určitě nebudeme soutěžit jen cenou. Účet, který nabízíme, také není zdarma, protože všechno má nějakou cenu. Poplatky za vedení tohoto účtu klient neplatí, pokud ho skutečně aktivně používá. Mým záměrem je přinášet klientům maximální hodnotu za velmi přijatelných cenových podmínek. V současnosti ten model dolaďujeme, ale půjdeme touto filozofií. A samozřejmě se o pozornost budeme snažit tím, v čem budeme jiní než ostatní banky. Na tom teď aktuálně pracujeme.

 

Vidíte momentálně v bankovních službách něco, co by nejspíš Raiffeisenbank mohlo brzy nové klienty přivést?

 

Zjišťujeme, co by pro klienty mohlo být atraktivní, ale zatím nechci předbíhat. Může to být produktová nabídka, kvalita služeb i kvalita zaměstnanců. Doufám, že s tím přijdeme rychle. Konec konců akcionář ode mě očekává, že mu brzy přineseme novou strategii, se kterou se budeme chtít víc prosadit na českém trhu.

 

Nejlepší banka a pojišťovna roku 2015: Vítězství slaví ČSOB, Allianz a Komerční pojišťovna - čtěte ZDE

 

Bude ještě letos?

 

Pevně věřím, že ano.

 

Tatra banka, v jejímž čele jste stál posledních osm let, je synonymen technologicky vyspělé banky. Často byla průkopníkem bankovních inovací, které ještě v Česku nejsou. Půjdete v Raiffeisenbank stejnou cestou, nebo vás limituje současný stav jejích IT systémů?

 

Samozřejmě, že jejich současnou mírnou zastaralost musím brát v úvahu. Když jsem se v roce 2007 stal generálním ředitelem Tatra banky, tak na agilní vývoj jsme také neměli IT systémy připraveny. Několik let nám trvalo než jsme je dostali na úroveň, kdy jsme mohli bez obav klientům oznámit, že budeme lídr v inovacích, a tím se budeme lišit od ostatních. Přesně něco takového musíme udělat v Česku. Nechci ale jen kopírovat Tatra banku. Raiffeisenbank má jinou historii, působí na jiném trhu, český klient může mít jiné preference. A hlavně, DNA Raiffeisenbank je jiná než Tatrabanky.

 

Co tím chcete říct?

 

Zjistil jsem, že v Praze například převládá jiné řízení. Manažeři v Raiffeisenbank používají daleko víc participativní styl řízení, naopak v Tatra bance je spíš direktivní. Každý styl řízení je dobrý na nějakou situaci, každopádně kopírování toho, co funguje v Tatra bance, není pro Raiffeisenbank správná cesta a ani jsem s takovou ambicí do Prahy nepřišel. My jsme teď někde na půli hledání té cesty pro Raiffeisenbank. Pevně však věřím, že když budeme dostatečně moudří ve výběru nějakého mixu z osvědčených postupů v obou bankách, dostatečně disciplinovaní, abychom se toho dlouhodobě drželi, tak nám to přinese větší úspěch u klientů i akcionáře.

 

Už jste to nakousl, pořizování nového IT systému v Raiffeisenbank je smutný příběh, který skončil ztrátou kolem dvou miliard a banka přitom dál jede na dvou starých systémech. Co s tím, když byste určitě rád viděl i Raiffeisenbank jako technologického lídra?

 

I Tatra banka běží na dvou systémech a každá větší banka v Česku taky. Takže tohle problém není a i Raiffeisenbank může být technologickým lídrem. Samozřejmě, že oba naše systémy budou muset projít upgradem, ale umíme na nich vybudovat moderní banku a dobře na nich fungovat pět, sedm, možná i více let. Důležité je, abychom neměli dva stejné produkty ve dvou různých systémech, protože pak máme klienty, kteří mají zdánlivě stejné produkty, ale přitom mají například úplně jiný vzhled internetového bankovnictví či jinou formu výpisu z účtu. Bude trvat několik let než to dáme do pořádku, protože to není jednoduché. Vyžaduje to od zaměstnanců zvyknout si na něco jiného a přitom by klienti samozřejmě neměli nic poznat.

 

Mluvíte o tom, že Raiffeisenbank musí být větší. Teď je velikostí aktiv 227 miliard korun podle metodiky ČNB střední bankou. Jak rychle Raiffeisenbank chcete dovést mezi velké banky s aktivy nad 250 miliard?

 

V prvním pololetí letošního roku vzrostla naše celková aktiva meziročně o 16 procent. Byl bych rád, kdybychom každý rok rostli alespoň o deset procent.

 

Plánujete si přivést do Raiffeisenbank nějaké bývalé kolegy z Tatra banky?

 

S takovým záměrem jsem vůbec nepřišel. Navíc moje očekávání kvalita zaměstnanců Raiffeisenbank ještě předčila. A to jsem měl o nich vždycky vysoké mínění, protože české banky fungují na větším trhu, který přitahuje víc různých hráčů, dělají se tu různorodější typy transakcí, a to všechno vychovává špičkové odborníky. Nemám proto absolutně žádný důvod k nějakému personálnímu zemětřesení. Samozřejmě, že když budeme hledat nového manažera na nějakou pozici, tak budeme hledat i mimo Raiffeisenbank a budu do toho chtít zapojit i slovenský trh, aniž by to ale měl být někdo předem z Tatra banky. Myslím, že si budeme muset zvyknout, že manažeři v regionu budou víc rotovat. Mezi Českem a Slovenskem to bude ještě víc, protože mezi oběma zeměmi nejsou žádné jazykové, kulturní nebo historické bariéry.

 

Čím to, že slovenské banky se do technologických inovací pouštějí dřív než české banky? Namátkou třeba šlo o bezkontaktní platby, identifikace klienta v call centru podle jeho hlasu nebo výběry z bankomatu přes mobily.

 

Možná je to tím, že Slovensko je menší trh a abyste se na něm prosadili, musíte mít větší tah na branku.

 

Raiffeisenbank vydělala o 30 procent více. Růst ekonomiky českým bankám nahrává - čtěte ZDE

 

Jedna ze změn, kterou jste už udělal, bylo zrušení některých doplňkových služeb k hypotéce jako je například vyjednání ceny kupované nemovitosti, kontrola technického stavu nemovitosti nebo kupní smlouvy, které Raiffeisenbank spustila před pár lety pod názvem Rádcova hypotéka. Také jste ukončil službu účetnictví pro firmy nazvanou Sečteno. Proč, když se v ostatních bankách snaží najít nové výnosy právě i zavedením služeb, které přímo nesouvisí s bankovními transakcemi, ale můžou klientům přinést nějaké úspory?

 

Shodli jsme se, že obě služby nebyly efektivní. I v Tatra bance jsme v minulosti leccos zkoušeli, ale pak jsme s tím skončili. My umíme dělat bankovní služby, zatímco ty ostatní vyžadují úplně jiné kompetence. Každý se má držet svého kopyta, toho co umí. Raiffeisenbank se proto bude věnovat jen bankovním službám.

 

Budete zmenšovat pobočkovou síť, když některé pobočky Raiffeisenbank zjevně nejsou moc využívané a současných 120 poboček je vzhledem k počtu klientů a vašemu důrazu na efektivitu možná luxus? Vždyť Tatra banka má kolem 700 tisíc klientů a pobočkovou síť má přitom větší jen o necelých třicet míst.

 

Naopak, rád bych měl víc poboček Raiffeisenbank. Budeme chtít víc klientů a bez nových poboček je v retailových službách nezískáte. Jde to možná i přes internet, jak to dělají nové internetové banky. My ale my cílíme na klienty, kteří nás budou používat jako svou hlavní banku, a to zatím bez hustší sítě poboček nejde. Pobočky nám zajišťují větší výnosnost našich služeb.

 

Kolik nových poboček byste rád otevřel, dá se mluvit třeba řádově o desítkách v několika příštích letech?

 

Mám svou představu, ale ještě jsem ji ani nekonzultoval s akcionářem, takže vám přesná čísla teď neřeknu. Ale určitě chceme víc poboček než jich máme nyní.

 

Více čtěte ve čtvrteční příloze HN Banky a pojišťovny.

 

 

URL| http://byznys.ihned.cz/c1-64572160-sef-raiffeisebank-igor-vida-akcionar-pravem-pozaduje-abychom-se-v-cesku-vic-prosadili


zpět

Partneři: Vyhlašovatel:
IBM pwc Hospodářské noviny
Odborní partneři:
Česká bankovní asociace Česká bankovní asociace